Hledej
Zobraz:
Univerzity
Kategorie
Rozšířené vyhledávání
12 659 projektů
0 nových
Zpracované otázky podniková ekonomika III - dvousemestrální předmět
«»
| Přípona .doc |
Typ semestrální práce |
Stažené 1 x |
| Velikost 5,1 MB |
Jazyk český |
ID projektu 6548 |
| Poslední úprava 14.09.2015 |
Zobrazeno 1 591 x |
Autor: jiri.hosko |
Sdílej na Facebooku |
||
| Detaily projektu | ||
- Cena:
4 Kreditů - kvalita:
92,3% -
Stáhni
- Přidej na srovnání
- Univerzita:Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně
- Fakulta:Fakulta managementu a ekonomiky
- Kategorie:Ekonomika » Ekonomie
- Předmět:Podniková ekonomika
- Studijní obor:-
- Ročník:4. ročník
- Formát:MS Office Word (.doc)
- Rozsah A4:106 stran
1. Struktura procesu strategického řízení (hodnototvorný řetězec).
Strategické řízení vzniklo z důvodu -dynamické změny,nárůst rizika,kapitálová náročnost,větší konkurence,náročnost zákazníků.
Strategické řízení se skládá ze čtyř částí:
• Strategická analýza - zjištění skutečného stavu řízení ve společnosti, analýza vnějšího prostředípomocíPEST,PESTLE(politické,ekologické,právní,technologické,společenské,ekonomické) analýzy, vnitřního prostředí - analýza technických lidských, finančních zdrojů a identifikace tržní pozice firmy
• Výběr podnikové strategie s využitím Balance Scorecard
• Implementace strategie - rozlišujeme strategie-nízkých nákladů,diferenciace produktu,focus strategie(výběr malého segmentu)
• Zpětná vazba controling
Hodnototvorný řetězec posuzuje strategii z pohledu důležitosti aktivit ke konkurenční výhodě. Hodnototvorný řetězec musí být chápán v celém dodavatelském řetězci nejen v rámci společnosti. Posuzuje se výše nákladů aktivit, zda se podílejí či nepodílejí na přidané hodnotě či diferenciaci.
Podnik transformuje vstupní faktory na výrobky nebo služby. K transformaci využívá svých tzv. hodnototvorných funkcí. Hodnota, kterou takto vytvoří, je měřena množstvím peněz, které jsou kupující ochotni za tyto výrobky nebo služby zaplatit. Hodnototvorný řetězec je rozdělen na hlavní funkce a podpůrné funkce. Každá funkce přidává výrobku část hodnoty.
Hlavní funkce vytvářejí fyzickou podobu výrobku, výrobek předávají zákazníkovi a zajišťují ho servisem. Podpůrné funkce zajišťují vstupy pro hlavní funkce.
2. Strategický koncept BSC a EFQM.
BSC je tak vedle business plánu klíčovým nástrojem, jenž zaměřuje pozornost na dosažení vytyčené strategie. Jde o zavedení systému měření výkonnosti podniku. Zavedení jak ekonomických, tak neekonomických ukazatelů. BSC se používá při převedení vize do konkrétních cílů, propojení strategických cílů a měřítek,stanovení cílů. a sladění strategických iniciativ, ke zdokonalování,využití zpětné vazby. Koncept BSC vychází z vize kam směřujeme ,strategie čeho chceme dosáhnout,cíle - jaké aktivity je nutné vykonávat BSC má 4 měřítka - finanční , zákaznické, hodnotový řetězec BSC - skládá se z inovační proces(určení trhu,výzkum a vývoj)provozní proces(výroba a logistika,marketing a prodej)poprodejní servis, učení a růst.
Dalším nástrojem strategického řízení je životní cyklus produktu pomáhá při rozhodnutí o nákladech, prodeji, plánování výroby,a strategii.
EFQM - hodnocení kvality managementu - hodnocení řízení pomocí politiky, strategie s orientací na lidské zdroje a procesy s cílem uspokojení zájmových skupin. Vychází z (předpokladů) úlohy vedení posun k neustálému zlepšování,jakým způsobem jsou politika a strategie šířeny hodnoceny a zlepšovány,řízení lidí rozvíjení dovedností lidí,využítí zdrojů + nové technologie.procesy, jak se určují klíčové procesy - v části výsledky se hodnotí (uspokojení zaměstnanců.zákazníků, výsledky podnikání) využívá se jako kritéria sebehodnocení
Metodika Balanced Scorecard zahrnuje čtyři klíčové
manažerské procesy:
• transformace poslání a strategické vize do strategie,
• komunikaci a provázání,
• podnikové plánování,
• zpětnou vazbu a učení,které jednotlivě a jako celek přispívají k převedení dlouhodobých strategických cílů do krátkodobých podnikových činností.
Strategické řízení vzniklo z důvodu -dynamické změny,nárůst rizika,kapitálová náročnost,větší konkurence,náročnost zákazníků.
Strategické řízení se skládá ze čtyř částí:
• Strategická analýza - zjištění skutečného stavu řízení ve společnosti, analýza vnějšího prostředípomocíPEST,PESTLE(politické,ekologické,právní,technologické,společenské,ekonomické) analýzy, vnitřního prostředí - analýza technických lidských, finančních zdrojů a identifikace tržní pozice firmy
• Výběr podnikové strategie s využitím Balance Scorecard
• Implementace strategie - rozlišujeme strategie-nízkých nákladů,diferenciace produktu,focus strategie(výběr malého segmentu)
• Zpětná vazba controling
Hodnototvorný řetězec posuzuje strategii z pohledu důležitosti aktivit ke konkurenční výhodě. Hodnototvorný řetězec musí být chápán v celém dodavatelském řetězci nejen v rámci společnosti. Posuzuje se výše nákladů aktivit, zda se podílejí či nepodílejí na přidané hodnotě či diferenciaci.
Podnik transformuje vstupní faktory na výrobky nebo služby. K transformaci využívá svých tzv. hodnototvorných funkcí. Hodnota, kterou takto vytvoří, je měřena množstvím peněz, které jsou kupující ochotni za tyto výrobky nebo služby zaplatit. Hodnototvorný řetězec je rozdělen na hlavní funkce a podpůrné funkce. Každá funkce přidává výrobku část hodnoty.
Hlavní funkce vytvářejí fyzickou podobu výrobku, výrobek předávají zákazníkovi a zajišťují ho servisem. Podpůrné funkce zajišťují vstupy pro hlavní funkce.
2. Strategický koncept BSC a EFQM.
BSC je tak vedle business plánu klíčovým nástrojem, jenž zaměřuje pozornost na dosažení vytyčené strategie. Jde o zavedení systému měření výkonnosti podniku. Zavedení jak ekonomických, tak neekonomických ukazatelů. BSC se používá při převedení vize do konkrétních cílů, propojení strategických cílů a měřítek,stanovení cílů. a sladění strategických iniciativ, ke zdokonalování,využití zpětné vazby. Koncept BSC vychází z vize kam směřujeme ,strategie čeho chceme dosáhnout,cíle - jaké aktivity je nutné vykonávat BSC má 4 měřítka - finanční , zákaznické, hodnotový řetězec BSC - skládá se z inovační proces(určení trhu,výzkum a vývoj)provozní proces(výroba a logistika,marketing a prodej)poprodejní servis, učení a růst.
Dalším nástrojem strategického řízení je životní cyklus produktu pomáhá při rozhodnutí o nákladech, prodeji, plánování výroby,a strategii.
EFQM - hodnocení kvality managementu - hodnocení řízení pomocí politiky, strategie s orientací na lidské zdroje a procesy s cílem uspokojení zájmových skupin. Vychází z (předpokladů) úlohy vedení posun k neustálému zlepšování,jakým způsobem jsou politika a strategie šířeny hodnoceny a zlepšovány,řízení lidí rozvíjení dovedností lidí,využítí zdrojů + nové technologie.procesy, jak se určují klíčové procesy - v části výsledky se hodnotí (uspokojení zaměstnanců.zákazníků, výsledky podnikání) využívá se jako kritéria sebehodnocení
Metodika Balanced Scorecard zahrnuje čtyři klíčové
manažerské procesy:
• transformace poslání a strategické vize do strategie,
• komunikaci a provázání,
• podnikové plánování,
• zpětnou vazbu a učení,které jednotlivě a jako celek přispívají k převedení dlouhodobých strategických cílů do krátkodobých podnikových činností.
Klíčová slova:
strategie
podnikové cíle
finanční plánování
hodnota podniku
řízení hotovosti
lidský kapitál
globalizace
Obsah:
- 1. Struktura procesu strategického řízení (hodnototvorný řetězec). 4
2. Strategický koncept BSC a EFQM. 4
3. Hierarchie podnikových strategií. Horizontální strategie. 4
4. Koncept integrovaného managementu, koncept MBO (Management by objectives) 5
5. Charakterizujte postavení strategického řízení v organizační a řídící hierarchii vzhledem k základním funkcím řízení 6
6. Obecné alternativy aplikace strategie 6
7. Vybrané strategické alternativy - popis, uplatnění, příklady 7
8. Definujte rozdíl mezi funkčním (funkcionálním) a procesním přístupem řízení firmy, popiště výhody a problémy obou přístupů. 7
9. Definice pojmu plánování, obsah podnikového plánování. Formální vs. neformální plánování 8
10. Popis (komplexního) systému podnikového plánování, jeho úrovně, obsah a realizace na jednotlivých stupních řízení. 9
11. Plánování jako součást řídícího cyklu. Návaznost mezi plánování, rozpočtováním a tvorbou prognóz 11
12. Popište metody a hlavní přínosy podnikového plánování. Problémy v případě neúplného procesu plánování, rozpočtů a prognóz. 11
13. Vztahy a souvislosti mezi plány. Zpětná a dopředná vazba 11
14. Systém podnikových cílů 12
15. Alternativy klasických přístupů plánování a rozpočtování 13
16. Strategické plánování (klasický-normativní přístup, netradiční-deskriptivní přístup) 13
17. Operativní plánování - úloha, obsah. Principy při sestavování operativních plánů 13
18. Systém integrovaného operativního plánování 14
19. Operativní plánování odbytu. 14
20. Operativní plánování výroby (včetně typových soustav) 15
21. Grafické znázornění plánování odbytu a výroby pomocí lineárního programování. Definice hlavních kroků postupů. 17
22. Plánování výrobních kapacit make or buy 17
23. Operativní přepočty v oblasti nákladově orientované tvorby ceny, stanovení hranic minimální ceny 19
24. Další operativní plány 19
25. FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ. HLAVNÍ ROZDĚLENÍ OPERATIVNÍHO (KRÁTKODOBÉHO) FINANČNÍHO PLÁNOVÁNÍ. 22
26. ROZPOČETNICTVÍ - HLAVNÍ FUNKCE, HLAVNÍ ZÁSADY TVORBY ROZPOČTŮ 23
27. METODY SESTAVENÍ ROZPOČTŮ, ROZPOČTOVÁNÍ REŽIJNÍCH NÁKLADŮ 24
28. Daňová optimalizace 25
29. Daňové plánování, možnosti firmy v oblasti daňové optimalizace 25
30. Daňová optimalizace - Offshoring 25
31. Podstata finančního managementu (FM), role finančního manažera a význam finanční analýzy v jeho práci (finanční manažer, podnikové cíle, finanční analýza, základní podnikové výkazy). 26
32. Obsah finanční analýzy a základní metody (poměrové a absolutní ukazatele, soustavy poměrových ukazatelů, kritéria pro měření výkonnosti podniku). 28
33. Finanční a reálná aktiva (transformace obou forem, časová hodnota peněz, cenné papíry, finanční deriváty, analýzy a oceňování finančních aktiv, analýzy reálných aktiv, metody statické a dynamické) 30
34. Riziko a čas v rozhodování finančních manažerů (teorie portfolia, CAPM, koeficienty alfa a beta, dividendové teorie, rizika emitentů a jejich vyjádření, riziko systematické, specifické, směrodatná odchylka, korelace, portfolio efektivní, optimální a tržní). 34
35. Hodnota podniku: 37
36. Není zpracována!! 45
37. Význam struktury kapitálu (náklady na cizí a vlastní kapitál,WACC, modely Miller a Modigliani, model Myersův, provozní a finanční páka). 45
38. Náklady na kapitál 49
39. Řízení pracovního kapitálu (pracovní kapitál, zásoby, pohledávky, závazky, čistý pracovní kapitál, nefinanční pracovní kapitál, pracovní kapitál a hodnota podniku) 52
40. Pohledávky - pozitiva (konkurenční výhody, výnosový a hotovostní cyklus, způsoby stanovení optimálních skont, sestava platebních kalendářů). 55
41. Pohledávky - negativa (dopady pozdních úhrad do HV a CF, způsoby vymáhání pohledávek, finanční krytí, faktoring, forfaiting, prevence vzniku nedobytných pohledávek, dokumentární platby). 58
42. Řízení zásob 61
43. Řízení hotovosti 70
44. Bankovní mechanismy zajišťování platebního styku 76
45. Ratingové modely komerčních bank (zásady pro poskytování úvěrů, akvizice, analýzy obchodu, podklady pro žádost o úvěr, zabezpečení úvěrů, finanční a nefinanční analýzy klientů, rating- metoda RPB. 78
46. Finanční trhy 80
47. Peněžní trhy 81
48. Kapitálové trhy 81
49. Využití kapitálových trhů k financování podniků (emise c.p., regulovaný trh, burzy, primární a sekundární trh, emisní ážio, volba optimálního produktu KT, podnik jako emitent a jako investor). 83
50. Globalizace (stručná charakteristika, „řízení“ světové ekonomiky, fiktivní zisk, krize, její příčiny a možná východiska) 87
51. Podnikatelské příležitosti a hrozby globalizovaného světa (tradiční a perspektivní příležitosti, perspektivní obory pro podnikání, organizační formy, možná ohrožení) 91
...
...
...
61. Výběr lidí pro podnik (testy a principy podle Welche, přijímání vůdců). Duševní kapitál (stručná charakteristika, generace hodnoty, „ohodnocení duševního kapitálu) 105